中年男人的收藏清單里，藏著一個另類“”。
作者 | 韋思時
來源 |投資家（ID：touzijias）
中年男人的收藏清單里，藏著一個另類“泡泡瑪特”。
它就是深耕銅質(zhì)文創(chuàng)賽道12年的“小眾龍頭”銅師傅。2025年5月首次遞表港交所失效后，這家公司于11月再度沖刺港股主板。若成功，它將拿下“銅文創(chuàng)第一股”的頭銜。
核心客群鎖定30-55歲男性，客單價約750元，主打銅質(zhì)擺件、雕塑等文創(chuàng)產(chǎn)品，與泡泡瑪特面向年輕群體的盲盒潮玩形成鮮明反差，也因此被業(yè)內(nèi)稱作“中年人的泡泡瑪特”。
可不同于泡泡瑪特所處的千億潮玩賽道，銅師傅的“池塘”實在太小：2024年銅質(zhì)文創(chuàng)市場規(guī)模僅16億元，即便穩(wěn)坐行業(yè)龍頭，它的營收連續(xù)三年也沒能突破6億元。
賽道的天花板，肉眼可見。
如今，這位“中年玩家”的資本化之路再度啟程，它能跳出增長的牢籠嗎？
一
銅師傅創(chuàng)始人俞光的創(chuàng)業(yè)，始于一次“買不起”的挫敗。
2013年，他想給公司添一尊銅關(guān)公像，走遍市場卻被120萬的標(biāo)價嚇退。彼時銅材價格并不高，一尊雕像的原材料成本，連售價的零頭都夠不上。
這種“普通人望而卻步，少數(shù)人炒得貴”的行業(yè)亂象，讓深耕制造業(yè)多年的他突然意識到：傳統(tǒng)銅工藝品行業(yè)，早就供需脫節(jié)了。
這不是簡單的“賣得貴”，而是行業(yè)模式的僵化。當(dāng)時的銅藝品全靠手工打造，效率低、損耗大，中間再經(jīng)過多層經(jīng)銷商加價，最終價格自然高得離譜。
而俞光手里，恰好握著破解這個難題的鑰匙：他創(chuàng)辦的雅鼎衛(wèi)浴，年出口額早已突破2億元，多年的制造業(yè)經(jīng)驗，讓他摸清了供應(yīng)鏈整合、規(guī)模化生產(chǎn)的門道。
“為什么不能用做工業(yè)品的思路做銅藝？”這個念頭一冒出來，就再也壓不住。
2013年，“銅師傅”品牌注冊，俞光的目標(biāo)很明確：打破行業(yè)暴利，讓銅工藝品從少數(shù)人的收藏品，變成普通人買得起的家居裝飾。
他的打法很直接：用工業(yè)化替代手工。把衛(wèi)浴生產(chǎn)里的標(biāo)準(zhǔn)化模具、流水線作業(yè)，原封不動搬到銅雕領(lǐng)域。
傳統(tǒng)手工做一件擺件要數(shù)周，銅師傅的生產(chǎn)線幾天就能批量產(chǎn)出；手工打造的損耗率高，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)卻能把成本壓到原來的三成。這不是偷工減料，而是用效率重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)。
核心邏輯和小米賣手機(jī)如出一轍：只留合理利潤，把性價比做到極致。
俞光身上，有著浙江商人特有的韌性。1972年出生的他，工藝美術(shù)專業(yè)出身，早年擺過地攤、賣過保險、做過裝修，這些底層經(jīng)歷讓他對“普通人想要什么”格外敏感。
作為資深“米粉”，他把小米“專注、口碑、極致、快”的七字訣，改成了銅師傅的“降維、專注、極致、口碑”，甚至直言：“小米不賺差價，我們也一樣。”
這份“小米式基因”，很快吸引了雷軍的注意。
2017年路演時，兩人一聊就合拍。雷軍看中的，是用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的可能性；俞光要的，是資本和資源的加持。
順為資本領(lǐng)投1.1億元A輪融資，小米集團(tuán)緊隨其后，雷軍更是公開稱贊銅師傅是“小米體系外最像小米的企業(yè)”。
一年后B輪融資3.1億元，小米系繼續(xù)追加，成為公司重要股東，也幫銅師傅快速打通了線上渠道、優(yōu)化了供應(yīng)鏈。
俞光的“極致”，不止在模式上，更在產(chǎn)品細(xì)節(jié)里。創(chuàng)業(yè)初期，他閉關(guān)3個月，砸掉上百個不合格的模具，花300萬攻克規(guī)模化生產(chǎn)的核心技術(shù)；為了保證質(zhì)感，每件產(chǎn)品都要過128道工序，表面誤差不能超過一根頭發(fā)絲的粗細(xì)；甚至連包裝都親自設(shè)計，定制泡沫加硬紙盒，就是為了讓產(chǎn)品運(yùn)輸零損壞。后來有30%的用戶在好評里說，“連發(fā)票都做得像藝術(shù)品”。
銅師傅的成長，沒走復(fù)雜的路線，就是“爆品驅(qū)動”。
2014年公司落地后，俞光沒急于擴(kuò)張產(chǎn)品線，而是先做“引流款”破局。2016年，開云app官方在線入口19.9元的銅葫蘆一上線就火了，單日吸引300萬人關(guān)注，成了現(xiàn)象級爆款。
這款產(chǎn)品后來賣了好幾年，成了公司的“常青樹”，也讓銅師傅的名字徹底走進(jìn)大眾視野。同年，公司實現(xiàn)盈利，俞光還順勢把雅鼎衛(wèi)浴推上新三板，算是完成了資本層面的第一次嘗試。
有了資本加持，銅師傅借小米系的資源快速拓展線上渠道，天貓、京東的旗艦店很快就沖到了銅質(zhì)文創(chuàng)品類的銷量第一，線上收入占比很快超過八成。
二
銅師傅的困境，從一開始就寫在了賽道基因里：它身處一個看似龐大的文創(chuàng)市場，卻擠在一條窄得不能再窄的細(xì)分巷子里。
整個文創(chuàng)行業(yè)看著熱鬧，像是一片無邊藍(lán)海，但往下細(xì)分到金屬文創(chuàng)，再聚焦到銅質(zhì)品類，就成了“小池塘”。
銅師傅在這個池塘里已經(jīng)長成了最大的魚，幾乎把能占的空間都占滿了。不管是線上平臺還是線下渠道，提到銅質(zhì)文創(chuàng)，消費(fèi)者第一時間想到的就是它。
可再厲害的魚，也沒法在小池塘里長到鯨魚大小，這個賽道的容量，注定了它很難實現(xiàn)爆發(fā)式增長。
更關(guān)鍵的是，它的用戶群也很“集中”。核心是30-55歲的男性，這群人買銅師傅，圖的是文化內(nèi)涵和收藏價值，買來要么擺家里裝飾，要么當(dāng)禮物送朋友，消費(fèi)很理性，重復(fù)購買的需求本來就不強(qiáng)。
而年輕消費(fèi)者對銅質(zhì)擺件的興趣有限，就算國潮風(fēng)刮得再盛，年輕人更愿意為潮玩、美妝買單，想把他們轉(zhuǎn)化成銅師傅的用戶，難度不小。
渠道上也能看出局限。銅師傅主要靠線上賣貨，線下門店屈指可數(shù)。不是不想開，而是銅質(zhì)文創(chuàng)的線下場景太特殊。
它不像潮玩能靠門店體驗吸引年輕人打卡，金沙電玩也不像美妝能靠專柜試用促進(jìn)成交，開一家線下店的成本不低，能帶來的銷量卻有限，自然沒法像其他品牌那樣密集布局。
這個小池塘里，還有一條實力相當(dāng)?shù)摹棒~”——?銅。
兩家?guī)缀鯄艛嗔耸袌觯叩氖峭耆煌穆贰Ｖ毂?銅是百年老字號，背靠非遺工藝和大師背書，走的是高端藝術(shù)收藏路線，一件產(chǎn)品的價格能抵銅師傅好幾件，買它的都是高凈值人群，圖的是收藏價值和身份象征。
而銅師傅走的是大眾性價比路線，靠工業(yè)化生產(chǎn)壓低成本，讓普通人買得起。
兩者看似競爭，實則客群重疊度不高，更像是共同把銅質(zhì)文創(chuàng)市場做大，卻又各自被自己的定位框住。
除此之外，銅師傅還得面對“上下夾擊”的競爭。
低端市場有不少小品牌，靠降低材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、簡化工藝打價格戰(zhàn)，搶走不少對價格敏感的客戶；高端市場則有黃金、銀質(zhì)文創(chuàng)產(chǎn)品虎視眈眈，同樣是送禮或收藏，有人更愿意選貴金屬，覺得保值性更強(qiáng)；跨界來看，泡泡瑪特這類潮玩品牌也在分流年輕消費(fèi)群體，把原本可能流向文創(chuàng)的預(yù)算搶走。
好在銅師傅的護(hù)城河還算穩(wěn)固：自己掌控從設(shè)計到生產(chǎn)的全鏈條，成本比同行低；手里攢了一大堆自主設(shè)計的IP，不用依賴別人授權(quán)；線上渠道的先發(fā)優(yōu)勢讓它積累了不少忠實用戶，這些都是別人短期內(nèi)學(xué)不會的。
但小池塘的天花板終究觸手可及，銅師傅只能被迫“破圈”，想跳進(jìn)塑膠潮玩、黃金文創(chuàng)這些更大的池塘。可這些池塘里，早就有了成熟的玩家。
更核心的問題是客群對不上。銅師傅懂30-55歲男性的需求，卻不懂15-30歲年輕人的喜好，也摸不準(zhǔn)女性消費(fèi)者的審美。它擅長的“文化內(nèi)涵+高性價比”模式，在潮玩和黃金賽道里可能根本行不通。
年輕人買潮玩看的是IP共鳴和社交屬性，女性買黃金看的是設(shè)計和保值，這些都是銅師傅不擅長的。
說白了，銅師傅的破圈，不只是換個材質(zhì)做產(chǎn)品，而是要徹底換一套玩法、重新理解一類用戶。這對于已經(jīng)在銅質(zhì)文創(chuàng)賽道形成固定思維的銅師傅來說，無疑是一場巨大的考驗。
三
銅師傅的上市之路，更像一場“退而求其次”的選擇。
2022年，銅師傅啟動A股創(chuàng)業(yè)板輔導(dǎo)時，市場一度期待它能成為“銅文創(chuàng)第一股”。但A股對企業(yè)的要求很明確：不僅要賺錢，還要有足夠快的增長速度，可銅師傅偏偏卡在了“增長”上。
A股投資者擔(dān)心，這個16億規(guī)模的賽道，遲早會觸頂，而銅師傅已經(jīng)站在了天花板下，未來的成長想象力不夠。
最終，2024年銅師傅終止了A股輔導(dǎo)，港股成了它不得不抓住的資本化稻草。
港股的邏輯完全不同。它不那么糾結(jié)于短期增長速度，更看重企業(yè)的行業(yè)地位和商業(yè)模式是否清晰。
對銅師傅來說，雖然賽道小，但它是絕對龍頭，盈利穩(wěn)定，商業(yè)模式也簡單易懂。這種“小而美”的標(biāo)的，在港股反而有了生存空間。
可選擇港股，也意味著要面對估值的“打折”。幾年間，銅師傅的估值一路縮水，從曾經(jīng)的高峰跌了不少。
這背后，一方面是市場對小眾賽道的天然謹(jǐn)慎，另一方面港股市場里，投資者更偏愛規(guī)模大、成長快的企業(yè)，像銅師傅這樣“增長慢、賽道小”的公司，很難拿到高溢價。而且同類文創(chuàng)企業(yè)的估值水平也擺在那里，想靠上市實現(xiàn)估值翻倍，難度不小。
更關(guān)鍵的是，文創(chuàng)企業(yè)的估值核心在IP，而銅師傅的IP邏輯，和資本青睞的模式格格不入。
資本喜歡什么樣的IP？看看泡泡瑪特就知道了。
它的IP能讓年輕人瘋狂復(fù)購，盲盒的隨機(jī)性、IP的潮流感，讓消費(fèi)者買了一個還想湊齊一套，靠高復(fù)購撐起規(guī)模。
但銅師傅的IP完全是另一種邏輯：它的IP多是傳統(tǒng)神話、民間故事，買回去不是為了湊套，而是擺著裝飾或送禮，重復(fù)購買的需求本來就弱。
簡單說，泡泡瑪特的IP是“社交貨幣”，年輕人買了會曬在社交平臺，形成傳播；而銅師傅的IP是“生活擺件”，買了之后大概率就放在家里，很難形成二次傳播和復(fù)購。
這兩種IP模式，在資本眼里的價值天差地別：前者能持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流，后者的增長全靠新客戶，天花板一眼就能看到。
銅師傅也在嘗試改變。它一邊不斷推出新的自研IP，一邊找熱門IP合作，想吸引年輕消費(fèi)者。但效果并不明顯，合作IP帶來的收入始終有限，沒能成為增長主力。
問題不在于IP數(shù)量不夠，而在于IP的變現(xiàn)場景太單一。
同樣是傳統(tǒng)文化IP，三星堆文創(chuàng)能做成文具、美妝、潮玩，覆蓋更多生活場景；閱文的小說IP能拍成電視劇、做成游戲，再出衍生品，多維度賺錢。
可銅師傅的IP，不管是自研還是合作，最終大多還是做成銅質(zhì)或塑膠擺件，場景沒打開，IP的價值自然也漲不起來。
對銅師傅來說，上市不是終點(diǎn)，而是解決增長問題的起點(diǎn)。
港股能給它提供融資，但能不能實現(xiàn)估值修復(fù)。它需要解決兩個核心問題：一是怎么讓IP擺脫“擺件依賴”，拓展到更多生活場景；二是怎么打造一個能持續(xù)吸引用戶的爆款I(lǐng)P，提升復(fù)購率。
如果能把IP的場景打開，讓傳統(tǒng)IP適配更多人群，銅師傅或許能跳出小眾賽道的估值陷阱；可如果還是困在“擺件”里，即便成功上市，也可能只是換了一個市場，繼續(xù)面對增長的焦慮。
港股給了它一個資本化的舞臺，但能不能唱好戲，終究還要看它自己。
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